Operasyonel mükemmellik, Yalın yönetim ile ilgili çalışmalarda sürekli kültürün etkisinden bahsedilir. İyileştirme kültürü elle tutulur, gözle görülür mü? Daha önce Yalın Yönetim ve Türkler yazımızda Türkler’in sürekli iyileştirme kültürünü destekleyen-güçlü ve desteklemeyen-zayıf yanlarını ele almıştık.
Şirket kültürü, bir organizasyonu karakterize eden paylaşılan değerler, hedefler, tutumlar ve uygulamalar olarak tanımlanabilir. Bunu bir yerlerde tanımlamış olmak bu özelliklere sahip olunduğunu göstermez. Çünkü bunu bireylerin durumlar karşısında nasıl davrandığı ortaya koyar ya da çoğunluğun davranışları.
Onur Kılıç ile podcast bölümümüzde konusu geçen bir çalışma var. Geert Hofstede, toplumun kendini organize edebilmesi için altı temel konu olduğunu ortaya koydu ve bunlara kültürün boyutları dedi. Her biri kabaca 0 ile 100 arasında değişen bir ölçekte ifade edilen başlıklar:
- Bireycilik
- Güç mesafesi
- Maskulen / Feminen
- Belirsizlikten kaçınma
- Uzun dönemli yönlendirme
- Hoşgörü
İyileştirme kültürü ve Bireycilik
Bireycilik, insanların daha büyük bütünlerin üyeleri olarak birbirine bağımlı olmanın aksine, kendilerini ne kadar bağımsız hissettiğidir. Bireysel seçimlerin ve kararların beklendiği anlamına gelir. Kolektivizm yakınlık anlamına gelmez. Bu, kişinin sosyal olarak belirlenen yaşamdaki “yerini bildiği” anlamına gelir. Buradaki puanımız 66.
Buradaki verilerin dünyadaki pek çok ülke karşılaştırılması ile türetilmiş olduğunu unutmamak gerekir. Bu verilere göre Türkler, kollektivizme daha yakınlar.
Bireyciliğin yüksek olduğu kültürler bireylerin daha özgür olduğu ve fikirlerinden ötürü daha az baskı gördüğü kültürlerdir. Özgürlüğün fazla olması, yeniliklerin denenmesini, özellikle de radikal değişikliği besler. Ancak, kolektif kültürlerde, kurumsal firmalar veya devlet, bireyleri ortak amaca daha kolay yöneltebilir. Bu da yavaş yavaş artan değişiklik çalışmalarında başarı sağlamaya neden olur. Yavaş yavaş artan iyileştirmeler, Uzak Doğu kültüründe daha ön plandadır.
Her ne kadar Türkler’in ekip olarak çalışmaya yatkın olmadıkları söylense de ekip hedefleri vermek, bireysel hedeflerden daha etkin oluyor. Çünkü bizim için bir topluluğun parçası olmak önemlidir.
İyileştirme kültürü ve Güç mesafesi
Eşitsizliğin ne ölçüde tolere edildiğini ve güçlü bir konum ve statü duygusunun olup olmadığını gösterir. Yüksek puan, bürokrasiyi kabul eden ve teşvik eden ulusal bir kültürü gösterir. Bu da, otorite ve rütbeye yüksek saygı demektir. Daha düşük puan, kişisel sorumluluk ve özerkliğe daha fazla vurgu yapan ulusal bir kültür demektir.
İyileştirme kültürü ve Feminen-Maskülen
Feminen kültürler süreçleri, estetiği, işbirliğini ve iş güvenliğini daha ön planda tutarak ikili ilişkilere, sosyal etkileşime, duygulara ve fırsat eşitliğine önem verir. Maskülen kültür, sonuçlara odaklılık, performans ve rekabeti önemser.
Bu verilere göre biz 43-47 puanlar arasındayız. İkili ilişkiler, sosyal etkileşim bizim için önemli. Recep Yiğit ile yaptığımız podcast bölümünde bu sosyal ilişkilerden bahsetmiştik.
İyileştirme kültürü ve Belirsizlikten kaçınma
Belirsizlikten kaçınma yüksekse, değişime direnç fazla ve risk alma eğilimi düşüktür. Belirsizlikten kaçınma boyutunun yüksek olduğu ülkeler arasındayız. Daha garanti olduğunu düşündüğümüz durumları daha çok tercih ediyoruz. Çünkü risk almaktan, değişimden ve hata yapmaktan çekiniyoruz.
İyileştirme kültürü ve Uzun dönemli yönlendirme
Kısa vadeli yönelimi benimsemiş topluluklar geleneklerini/normlarını korur. Uzun vadeli yönelimi benimsemiş topluluklar, gelecek hedeflerine ve çıktılarına odaklanırlar. Bu nedenle uzun vadeli yönelimi benimseyen topluluklar zorluklara ve değişimlere karşı daha hazırdır.
Günümüzde kısa dönemde başarı getirmeyen inisiyatifleri uzun döneme yaymak ve sabretmek zordur. Değişen çevresel koşullar çoktan uzun vadeli planlar yapmayı zorlaştırıyor. Ancak sadece kısa vadeye yönelmek, hep günü kurtarmaya yönelmekten başka işimize yaramıyor.
Bizim buradaki değerlendirmemiz yok, beyaz alanlarda yani veri olmayan alandayız. Burada kendi değerlendirmemizi yapacak olursak kısa vadeli işlerde daha iyi olduğumuzu söyleyebiliriz.
İyileştirme kültürü ve Hoşgörü
Toplumların ve organizasyonların kendi üyelerine gösterdiği hoşgörü/müsamaha ile alakalıdır. Bu boyuttaki puan ne kadar düşükse suçlayan, utandıran ve cezalandıran bir yapıya sahip oluyoruz. Biz bu boyutta, 191-218 puanla ortalamadayız. Hatalardan, başarısızlıklardan kaçınıyoruz ve bu nedenle risk alacak yenilikleri getirmek için çaba göstermiyoruz. Ancak bir taraftan da başarısızlıkların sonucu çok katı bir şekilde cezalandırılmıyor. Örneğin bu boyutta Uzakdoğu, Rusya gibi yerlere baktığımızda daha katı sistemler olduğunu görebiliyoruz.
İyileştirme kültürü nasıl oluşur?
Raporun özeti
Bu çalışmalar toplumsal kültürler için yapılmış ve bizim kendi adımıza çıkan sonuçları şu şekilde özetleyebiliriz:
- Ekip olarak bir hedef alırsak ve doğru bir yönlendirme ile iyi sonuçlar çıkarıyoruz.
- Hiyerarşinin önemli olması, ilk yöneticinin önemini daha çok arttırıyor. İyi bir yöneticiye-ilk amire sahipsek yapamayacağımız şey yok.
- İkili ilişkiler, sosyal ilişkiler bizim için önemli. İyi davranıldığında biz de karşılığını vermek istiyoruz.
- Daha garanti olduğunu düşündüğümüz durumları tercih ediyoruz. Çünkü risk almaktan, değişimden ve hata yapmaktan çekiniyoruz. Eğer yeni durumunu bizim durumuzu iyiye götüreceğini biliyorsak ve bizim için risk oluşturmadığına inanıyorsak o iş bizim için tamamdır.
- Uzun vadeli planlamada eksiğiz. Çünkü hayatımız boyunca kısa vadeli ihtiyaçlarımız peşinde koşmak zorunda kaldık. Gerek eğitim sisteminde gerekse iş hayatına girdiğimizde.
- Yeni uygulamalar yerine rutin uygulamalara devam etmeyi tercih ediyoruz.
Rapora göre nasıl bir yol haritası çıkarmalıyız?
Kültürü değiştirmek, dönüştürmek iyi ama zor. Son dönemde kişisel olarak daha iyi sonuçlar almanın yolunun güçlü yanlarınızı kullanmak olduğu konusunda çalışmalar var. Çünkü güçlü yanlarımızı kullanmak ve iyileştirmek, zayıf yanlarımızı iyileştirmeye çalışmaktan hem daha kolay hem de uğraştığımızda daha iyi sonuçlar alıyoruz. O halde firma kültüründe de benzer teoriyi göz önünde bulunduralım. Güçlü, iyi olduğumuz yanları kullanarak bizim için doğru bir yol haritası çıkaralım:
- Yapılacak işler için bir yol haritası oluşturun. Ama öyle 3-5 yıllık değil, 6 aylık ve hatta belki işin başında 3 aylık dönemlerle… Siz yine işin başında 3-5 yılı düşünün. Ama onu hayal ettiğiniz alan olarak düşünün. O hayale ulaşmak için kısa vadeli planlamalar yapıp çalışanlarınızla paylaşın. Bu, hem yönetim hem çalışanlar için olayı gözlerinde büyütmemelerini sağlayacak bir adım olacak. “Her adım elmadan küçük bir ısırık”. İyileştirme yapmama nedeniniz ne yazımızda bir seferde bir ısırıkın öneminden bahsetmiştik.
- Yöneticiler, amirler çok önemli. Onların yönlendirme, insanlara doğru yaklaşımda bulunması için eğitin. Hem davranışlar hem atılacak adımların içeriği konusunda.
- Çalışanları birbirine düşürmeyin. Ekip olarak yapabilecekleri daha fazla. Ekip olarak hedef belirleyin. Bireyselliği siz teşvik ederseniz o yöne gitmek onlar için çok daha kolay ve faydacı olan durum olabilir.
- Yeni uygulamaların çalışanlar açısından risk oluşturmayacağını kesin ve net bir dille taahhüt edin ve tabii ki bunu yerine getirin. İş güvencesi ile ilgili kimsenin bir çekincesi olmasın. Hijyenik faktörlerde problem varsa ne yapmaya çalışırsanız çalışın ilerleme sağlamayasınız. Hijyenik faktörlerden Can Yükselen ile yaptığımız Öneri Sistemi nasıl kurulur podcastimizde bahsetmiştik.
- Yeni uygulamalar yerine rutinleri tercih ediyoruz. Bu nedenle orada da adım adım gitmek daha doğru. Önce bir adım atın. O attığınız adım, layığıyla yerine getirilsin. Sonra yeni adımları atın. Her şeyi toptan çözmeye çalışmayın, ama önceliklerinizi iyi belirleyin.
Kaynaklar:
https://geerthofstede.com/culture-geert-hofstede-gert-jan-hofstede/6d-model-of-national-culture/