Shingo, 1930 yılında Makine Mühendisi olarak Taipei Demiryolu Fabrikasında çalışmaya başladı. 1945’te bir Japon Yönetim Derneği aracılığıyla danışman oldu. 1950’de Toyo-endüstrilerinde hızlı kalıp değişim çalışmaları yapmaya başladı. 1959’da Shigeo Shingo, kendi danışmanlık firması olan Yönetim Geliştirme Enstitüsü’nü kurdu ve Uzak Doğu’da danışmanlık sağladı. Çalışmalarını çoğunlukla, hata önleme, sıfır kalite kontrol ve hızlı kalıp değişimi üzerine yaptı.
Shigeo Shingo, Frederick Taylor, Gilbreth, Adam Smith gibi kendisinden önce gelenlerin bilgilerinden yararlandığını kitaplarında paylaştı.
Shingo, üretim operasyonlarının iyileştirilmesi konusunda Japonya’nın önde gelen danışmanlarından biriydi.
Üretimde Devrim: SMED Sistemi
SMED’in ilk düşünceleri, 1950 yılında Mazda Hiroşima fabrikasında 350, 750 ve 850 tonluk preslerde kalıp değişiminde oluşturulmuştur.
Toyo, 350, 750 ve 800 tonluk damgalama preslerinin yarattığı darboğazlar sebebiyle problem yaşıyordu. Shingo, üretimi inceledi ve preslerin nasıl çalıştığını belirlemek için bir haftalık bir zaman istedi. Üretimden sorumlu departman başkanı bunun zaman kaybı olacağını söyledi: Darboğazlar yaratan baskı makineleri, bu nedenle en yetenekli ve bilinçli işçileri orada çalıştırıyorlardı. Üretimi artırmanın tek yolunun ek ekipman satın almak olduğuna inanıyordu.
Shingo: “Ama belki yine de böyle bir analiz yapabilirim? Darboğazları ortadan kaldırmanın başka bir yolu olmadığı ortaya çıkarsa, yönetime ek ekipman satın almasını önereceğim.” Sonra çalışmaya başladı.
Shigeo Shingo – Üretimden bir SMED hikayesi
800 tonluk bir preste kalıp değişimine denk geldi. Durumu şöyle anlatıyordu:
İşçiler eski kalıbı çıkardı ve presin etrafında koşmaya başladı. Operatöre ne olduğunu sordum. “Yeni kalıbın montaj cıvatalarından biri eksik. Pulda olduğundan emindim ama her yere bakmama rağmen bulamıyorum. ”
“Onu bulduğunda, prese gelecek misin? Seni burada bekleyeceğim” dedim.
“İyi” dedi.
Presin yanına oturdum ve bekledim. Bir saatten fazla bir süre sonra operatör, ter içinde, neşeyle bağırarak geldi, “İşte burada! Onu buldum! Aslında, bulamadım. Yakınlardaki bir presten uzun bir cıvata aldım, kestim ve vidaladım. Bu nedenle gecikti.” dedi.
Ona sempati duydum, ama sonra başka bir düşünce beni rahatsız etmeye başladı: Başka bir presten alınan bir cıvatayı kestiniz. Ve o presteki aleti değiştirmeniz gerektiğinde ne yapacaksınız?
Shingo: Bu her zaman oluyor mu?
Çalışan: “Hayır, her zaman değil. Bu tür olaylar zaman zaman oluyor” dedi.
İşte o zaman, temelde farklı iki tür değiştirme olduğu fikri aklıma geldi:
- İç ayarlama—sadece pres makinesi kapalıyken gerçekleştirilebilen pulları takma ve çıkarma işlemleri
- Dış ayarlar – eski pulların depoya taşınması, yeni pulların matbaaya teslimi için eylemler; bu işlemler pres kapatılmadan yapılabilir.
Cıvata hazırlığı harici bir işlemdir. Cıvata eksikliği nedeniyle 800 tonluk presin çalışmasını durdurmak mantıklı gelmedi. Yaklaşan değişim için cıvataların varlığının kontrol edilmesi de dahil olmak üzere, yalnızca harici değişim prosedürlerini açıkça belirlemek gerekliydi.
Tüm cıvataları kendi kutularında toplamak ve saklamak için titiz bir prosedür geliştirdik. Ayrıca olası tüm işlemleri harici olarak gerçekleştirerek geçiş sürecini iyileştirdik. Bu, verimliliği yaklaşık %50 artırdı ve darboğaz çözüldü. Ondan sonra, iç ve dış operasyonları açıkça ayırt etmeyi bir kural haline getirdim.
Shigeo Shingo – SMED ve Toyota
Shigeo Shingo 1969 yılında Toyota Motor’daki çalışmaları ile 4 saat olan değişim süresini 3 dakikaya indirmişti. Peki ama nasıl?
“1969’da Toyota Motor sirketinin ana fabrika binasını ziyaret ettim. Sigiura bölüm sorumlusu olarak bana, 1000 tonluk bir prese sahip olduklarını söyledi. Ardından kalıp değişim zamanlarının yaklaşık dört saatlerini aldığını ekledi. Almanya’daki Volswagen firması buna benzer bir presin değiştirilme işlemini iki saat gibi bir sürede gerçekleştiriyordu. Yönetim, Sugiura’ya bu süreleri azaltması için talimat vermiş. Ekiple beraber neler yapabileceğimizi düşündük. Biz uzunca bir süreyi iç ve dış setup sürelerini ayırabilmek ve geliştirebilmek için ayırdık.
Altı ay sonra setup süresini 90 dakikaya indirebildik. Bunu başaran ekip olarak hepimiz memnunduk. Fakat sonraki aylarda fabrikayı ziyaret ettiğimde Sugiura biraz şaşırtıcı bir haber verdi. Yönetim tarafından kendisine bu başlatma süresinin daha da azaltılması görevi verilmişti. Pek hoşuma gitmemekle beraber aklıma bir fikir geldi: “Neden iç setup işlemleri dış setup işlemlerine dönüştürülmesin. Kafamda bazı fikirler oluştu. Konferans odasının yazı tahtasına yedi öneri sıraladım. Üç ay gibi bir sürede hummalı bir çalışmadan sonra, üç dakikalık zaman tasarrufu elde etmeyi başardık. Ana fikir setup süresinin on dakikanın altında yapılabileceği idi. Bu nedenle buna ben “SMED-tekli dakikalarda kalıp değişimi” adını verdim. SMED daha sonra Toyota fabrikalarında kullanılmaya başlandı ve üretimin başlıca unsuru haline geldi.” (Utah Eyalet Üniversitesi,2006)
SMED ve önemi
Toyota Motor Company’nin eski Başkan Yardımcısı Taiichi Ohno, Haziran 1976’da “Girişime Bilgeliği Tanıtmak” (Japonya Yönetim Derneği tarafından yayınlanan Management dergisinde yayınlanmıştır) makalesinde SMED hakkında şunları yazmış:
“On yıl önce üretimi normal çalışma saatlerine uyacak şekilde düzenlemeye çalıştık. Kesici dişlerin, matkapların ve benzeri aletlerin değişimi genellikle öğle arası veya akşama ertelenirdi. Kuralımız kesicileri her 50 parçada bir değiştirmekti. Ancak, son on yılda üretim arttığından, makine operatörleri değişimlerin çok uzun sürdüğünden şikayet etmeye başladılar. İşleme merkezinde çok sayıda kesici ve matkabı değiştirmek yarım gün sürdü. Bir iş gününde takım değişikliği yapılacaksa öğleden sonra üretimin durdurulması gerekiyordu. Bu yüzden işçiler Pazar günü işe gitmek zorunda kaldı. Bu mantıksızdı. Planlı onarımları da mesai saatleri içinde yapmak istediğimizden, değişim sürelerini mümkün olduğunca nasıl azaltabileceğimizi araştırmaya başladık.
Japonya Yönetim Derneği’nden Shigeo Shingo, “on dakikadan az kalıp değiştirme sistemini” tanıttı. Böyle bir konseptin bizim için çok yararlı olacağını düşündük. Öyle oldu ki, değişim için yarım gün geçirdikten sonra makine sadece on dakika çalıştı. Değişim yarım gün sürdüğü durumlarda üretimin daha fazla adette yapmak gerektiğini varsaymak mantıklıdır. Ama o zaman satamayacağımız çok fazla ürünümüz olurdu. Şimdi geçiş sürelerini birkaç saniyeye indirmenin yollarını arıyoruz. Tabii ki, bunu söylemek yapmaktan daha kolay. Ancak her ne olursa olsun, kalıp değişim süresi azaltılmalıdır. ”
Bu alıntı, geçiş sürelerini azaltmanın genel performansı iyileştirme üzerindeki etkisini vurgulamaktadır.
Poka Yoke Sistemi
Poka yoke bir kusur oluşur oluşmaz süreçleri durdurmak, kusur kaynağını belirlemek ve tekrar olmasını engellemekle ilgilidir. Tespit edilecek herhangi bir kusur olmayacağından – “sıfır kusur” olacağından, nihai olarak hedef istatistiksel kalite denetimine gerek kalmamasıdır.
Poka yoke-hatasızlaştırma, kaynak denetimine dayanır, kusurları üretim hattını etkilemeden önce tespit eder ve kusur nedenini ortadan kaldırmak için çalışır.
Bu, sıfır hata sürecini destekleyerek hataların kaynağında önlendiği anlamına gelir.
Hatasızlaştırma Metotları
1. Temas Metodu
Parçaya temas ederek hatalı ürünü yakalar ya da temas ettiği yüzeyde üründeki şekil farklılıkları kullanılarak üretilmesi engellenir.
2. Sabit Değer Metodu
Belli bir değere gelince veya belli bir değeri aşınca hata yakalanır.
3. Hareket Adım Metodu
Doğru iş adımlarının yapılmasını veya doğru parçaların seçilmesini kontrol eder.
Bu metotları anlatan videoya buradan ulaşabilirsiniz. 👇
Shigeo Shingo – Statükoyu Asla Kabul Etmeyin
Shigeo Shingo’ya göre statükoyu asla kabul etmemek gerekiyor. Statükoya karşı önerileri ise:
- Statükoyu anlayın
- Amacı kavrayın
- Soruna kilitlenin
- Daha iyi yöntemler bulun
- Fikir üretin ve değerlendirin
- Amaca uygun uygulayın ve değerlendirin
Diğer sürekli iyileştirme hikayelerimiz:
- 1.yazı Sürekli İyileştirme Hikayeleri
- 2.yazı Henry Ford ve Sürekli iyileştirme hikayeleri
- 3.yazı Sürekli iyileştirme – Akış
- 4.yazı Sakichi Toyoda ve Sürekli İyileştirme
- 5.yazı Taichi Ohno ve Sürekli İyileştirme
Kaynaklar
“Shigeo Shingo – SMED” üzerine bir yorum