Sürekli iyileştirme hikayelerine Taichi Ohno ile devam ediyoruz. Önce serinin diğer yazılarını okumak isterseniz:
- 1.yazı Sürekli İyileştirme Hikayeleri
- 2.yazı Henry Ford ve Sürekli iyileştirme hikayeleri
- 3.yazı Sürekli iyileştirme – Akış
- 4.yazı Sakichi Toyoda ve Sürekli İyileştirme
Ohno ve Değişim
Ohno, insanların “geleneksel bilgeliğin içinde gizlenen yanılsamalardan” muzdarip olduğunu söyledi.
Düşünme şeklimizde köklü değişiklikler yapmazsak, zihinsel süreçlerimiz geçmişte yaptıklarımızın doğrusal bir uzantısı ile sınırlı olacaktır… Parçaları tek tek üretmek yerine toplu halde üretmenin daha verimli ve muhtemelen daha ucuz olduğu yanılsamasından vazgeçmek zordur. Maliyetler söz konusu olduğunda, “hesap uzmanları” araya girer. Bir setup tamamlandıktan sonra 1000 parça yerine 10.000 parça üretmenin daha ucuz olduğu yanılsamasını yaratacak şekilde, maliyetler hakkında konuşurlar. Hesaplarla desteklenen bu yanılsama her zaman gerçek olarak kabul edilir.
Taichi Ohno
Hesaplamalar, geleneksel bilgelik içindeki yanılsamaları doğrulama, insanları gerçekte var olmayan bir gerçeğe ikna etme yetenekleri bakımından güçlüdür. Önce iş adamlarının lider olmaları için, ilerlemek ve “yeni yollar açmak” için “gelenek sonrası bilgeliğe” geçmeleri gerekiyor. Bunlar Ohno’ya göre, iş adamlarının ustalaşması gereken temel bilgiler.
Her şeyden önce bakış açısı ve yeni yollar açmak, firmasında iyileştirmeyi sistematik, sürdürülebilir hale getirmek isteyen herkesin yapması gereken.
Yerleşim & Kanban
Taichi Ohno, Toyota tekstil ve iplik dokuma fabrikasında, fabrika 1942’de kapanana kadar çalıştı. Sonra makine atölyesinin baş yöneticisi olarak Toyota Motors’a transfer oldu.
1947 yıllarında, Koromo fabrikasında, bir alanın düzeninde bazı değişiklikler yaptı. Bu arada makineleri “l” şeklinde paralel hatlarda yerleştirdi ve operatörler için çoklu uzmanlık sistemini kurdu.
1959’un sonunda, Taiichi Ohno imalat ve montaj departmanını yönetti. Burada Kanban sistemini kullanmaya başladı. Bu şekilde, malzemelerin hareketi ve talebe göre üretim yoluyla bir iş akışını kontrol etmeyi amaçlıyordu. Ardından Motomachi’deki yeni Toyota fabrikası tamamlandığında, o fabrikada direktör olarak çalışmaya başladı. Bu da Kanban’ın makine atölyesinde, pres atölyesinde ve montaj hattında uygulanmasını kolaylaştırdı.
1962’de Taiichi Ohno, Toyota’nın ana fabrikasında genel müdür olarak çalışmaya başladı. Bu şekilde Kanban uygulamasını ergitme ve dövme süreçlerine kadar genişletti.
Taichi Ohno – JIT
Taiichi Ohno, tam zamanında üretim sistemini (JIT) nihai amaca ulaşmak için tasarladı. Çünkü Ohno, amacın, bir müşterinin sipariş vermesinden, müşteriden parayı alıncaya kadar geçen süreyi kısaltmak olduğuna inanıyordu. Bu yaklaşımdan yola çıkarak üretime değer katmayan faaliyetlerin süresini kısaltmayı hedeflemiştir.
Taiichi Ohno’nun projeksiyonu iki temel ilkeyi kapsıyordu:
- Tam zamanında üretim
- Üretimin kendi kendini etkinleştirmesi
Diğer yönler ise bir teknik ve kurulum prosedürleri meselesiydi.
Başarısızlıktan Korkma
Ohno, işçilere “Ne zaman falcı oldunuz?” derdi. Çünkü işçiler bazen denemeden, yapılacak bir şeyin sonucunu tahmin ederlerdi. Ohno, bir şeyi denemenin ve deneme sonuçlarından öğrenmenin büyük bir savunucusuydu.
Taiichi Ohno, çalışanlarına hata yaptıkları için çok sert davranan bir Toyota yöneticisine şunları söyledi:
“Çalışanlarınıza karşı çok katı davranıyorsunuz. Bu hiç iyi değil. Çalışanlarınız yeterince motive olmuşsa, sonuçlar umut verici olmasa bile, denemelerine bir şans vermeye karar verirler. Bu gibi durumlarda, başarısız oldukları için kendilerini suçlu hissettirmemek çok önemlidir. Aksi takdirde, hatalarından korkmaya başlayacak ve yeni fikirler deneme tutkusunu kaybedeceklerdir. Yani onlara yardım eli uzattığınız sürece katı bir lider olabilirsiniz.”
Taichi Ohno
Onun şöhreti, zor bir görev ustası olması yönündeydi. Ancak yukarıdaki ifadesi, onun bir görev ustası ile aynı zamanda bir rehber olması arasındaki dengeyi gösteriyor.
Öğrenmek ve Uygulamak
Wakamutsu “The Toyota Mindset: The Ten Commandments of Taiichi Ohno” kitabının yazarı. Wakamatsu’ya göre, Taiichi Ohno kendisinden önce gelen birçok ustadan neler öğrendiğini anlatırdı.
- Jidokayı Sakichi Toyoda’dan
- Kiichiro Toyoda’dan Just-in-Time’ı
- Akış Üretimini Ford Motor Company’den
- Bilimsel Yönetim Sistemini Frederick Taylor’dan
Ama Ohno kitap okumanın çok etkili olmadığını düşünüyordu. Wakamatsu bunu şöyle açıklıyor:
“Kitaplardan okuduklarınız, iş atölyeyi iyileştirmeye geldiğinde genellikle kullanışlı değildir. Sadece atölyede farklı yöntemler deneyerek çok daha iyi fikirler bulursunuz. Ben de işçilere fikirlerimi gerçekleştirmeye ikna etmekte zorlandım. İnsanlar aslında ne yapacaklarının söylenmesinden hoşlanmazlar. Ancak, insanlar kanıtlanmış ilkelerden etkilenmeye eğilimlidir. Rakiplerimizin Toyota’dan daha iyi olduğu ve fikirlerinin etkinliğini kanıtladığı bir zaman vardı. Rakiplerimizin başarılı sonuçlara nasıl ulaştığını anlatarak çalışanları ikna ederdim. Bu şekilde ilk etapta bir şey denemelerini sağlardım.”
Taichi Ohno
Öğrenmek, geçmiş tecrübeleri bilmek yetmez. Sahada olan bitenlerle bildiklerinizi birleştirip insanları işin içine kattığınızda, gerçek ihtiyacınızın karşılığını bulursunuz.
Ohno, geçmişteki öncülerden öğrendiklerini, mevcut durumdaki ihtiyaçları ile birleştirdi. Bununla birlikte geleneksel bilgeliğin dışına çıktı.
Özetle, Taiichi Ohno, Sakichi Toyoda ve Kiichiro Toyoda’nın da katkıları sayesinde, entegre bir üretim ve yönetim sistemi olan Toyota üretim sistemini (TPS) oluşturdu. Bugün hala firmalar bu sistemi keşfetmeye, uygulamaya çalışıyor. Kendi ihtiyaçlarını doğru belirleyip sistemin özünü anlamış olanlar ise başarılı oluyor.
Kaynaklar
https://www.shmula.com/taiichi-ohno-do-not-fear-failure/9290/
“Taichi Ohno ve Sürekli iyileştirme” üzerine bir yorum