Sürekli iyileştirme hikayeleri

Geçmişten sürekli iyileştirme hikayeleri, bugün bildiğimiz birçok iyileştirme aracının nasıl ortaya çıktığını ve çok uzun yıllardır kullandığımız araçlar olduğunu gözler önüne seriyor.

İlk gerçek iş etüdü

Sürekli iyileştirme otomotiv endüstrisinde mi doğdu? Bütün metotlar ilk defa orada geliştirilerek mi uygulandı?

İlk gerçek iş etüdünü Peronnet (Cenevreli Mühendis, 1760) toplu iğne üretimi ile ilgili yapmıştır.

  • Bir atölyede her bir işçi ürünün tümünü tek başına tamamlıyordu. 10 işçi günde toplam 200 toplu iğne üretmekteydi. 
  • Peronnet, iş akışını 18 ayrı işleme ayırdı. Bu işlemleri basit düzenekler yardımıyla düzenledi.
  • Operasyonları 10 işçiye dağıttı.
  • Günlük üretimi 240 kat arttırarak 48.000 toplu iğneye çıkarttı.
Peronnet – İş etüdü (Toplu iğne üretimi)

Peronnet, böylece maliyetleri önemli ölçüde düşürdü. Böylelikle toplu iğne fiyatını da, herkes tarafından alınabilir hale getirdi.  

İş ve metot etüdü yaparak, bir metodoloji izlenerek iyileştirme yapmak çok eski zamanlardan beri uygulanan bir yöntem. Tabi ki o dönemden günümüze artık çok daha fazla araç ve metot oluştu. 

Sürekli iyileştirme – Standartlaştırma

Standartlaştırma ne kadar eski bir kavram? Endüstri 4.0 ve dijitalleşme için ne kadar hazırız?

Frederick Taylor, 1900’lerde Bethlehem Steel Works’te ustabaşı olarak çalışıyordu. Taylor, çalışanların daha az zamanda daha fazlası üretim yapabilmeleri üzerine çalıştı. Bu nedenle neler yapabileceklerini bulabilmek için gözlem yaptı. Fabrikada kömür kürekleme operasyonunu analiz etti ve birkaç çalışanın evden farklı boyutlarda kürekler getirdiğini fark etti. En iyi boyuttaki küreğin yaklaşık yirmi pound ağırlığındaki bir kürek olduğunu gözlemledi. 

Taylor – standartlaştırma (kömür kürekleme operasyonu)

Sonuç olarak, tüm çalışanlara aynı büyüklükte kürek verilmesini sağladı. Bunun yanında daha fazla kömür kürekleyebilen çalışanlar için ücret teşvikleri sağladı. Böylelikle firma üretimini önemli ölçüde artırdı.

Taylor, daha üretken bir organizasyon yaratmak için birkaç adımın atılması gerektiğine inanıyordu. Bu adımları şöyle tanımlamıştı:

  • İş veya görev incelenmelidir. 
  • İşi veya görevi tamamlamanın en iyi yolu belirlenmelidir. 
  • Görev için en uygun kişi seçilmeli ve aynı zamanda uygun tazminat sağlanmalıdır. 
  • Görevi verimli bir şekilde yapmak için işi yapan kişi eğitilmelidir. 

Taylor, bu bilimsel adımları kullanarak organizasyonların verimlilik kazandığına inanıyordu.

Gördüğümüz gibi 1900’lü yıllardan beri işin standardizasyonu, çalışacak kişilerin seçimi ve eğitimi gibi konularla ilgili ne yapılması gerektiği aşikar. O günden bugüne çok da değişen bir şey yok. Uygulayan ve uygulamayan firmalar arasında farklar var, biz de bugün bunlara tanık oluyoruz.

Frederick Taylor’un “Bilimsel Yönetim İlkeleri”ni yayımlamasının üstünden 108 yıl geçti. Hala bu ilkelerden yoksun çalışan birçok firma var. Bu firmalar yokmuş gibi, bir taraftan da ülkede Endüstri 4.0 ve dijitalleşmeden bahsediyoruz.

Endüstri 4.0 ve dijitalleşmeden bahsetmeden önce:

  • mevcut süreçleri yoluna koymak
  • fiziksel akışın düzgün olmasını sağlamak
  • çalışanların neyi yapıp neyi yapamadıklarını bilmek
  • gerekli eğitimleri sağlamak gerekiyor

Değişkenliğin azaltılması: İstatistiksel süreç kontrolü

Walter A.Shewhart, “atanabilir neden” ve “şans eseri neden” değişkeni olarak adlandırdığı iki değişken kategorisi tanımladı. Diğerleri bu iki kategoriye sırasıyla “özel neden” ve “ortak neden” değişkeni adını verir. Kontrol tablosunu, ikisi arasında ayrım yapmak için bir araç olarak tasarladı. Shewhart’ın değişkenler ve nitelikler için önerdiği çeşitli kontrol çizelgeleri var. 

Shewhart, israfı azaltmak ve kaliteyi iyileştirmek için bir süreci istatistiksel bir kontrol durumuna getirmenin ve kontrol altında tutmanın gerekli olduğunu anlattı.

Shewhart, “istatistiksel kalite kontrolünün babası” olarak anılır. 

50 yılı aşkın bir süredir klinik laboratuvarlar Shewhart’ın fikirlerini benimsemiştir. İstatistiksel süreç kontrolünü klinik laboratuvar kalite kontrolü ve yeterlilik testi için standart işletim prosedürlerine dahil etmiştir. Daha yakın zamanlarda, diğer endüstriler Shewhart’ın istatistiksel süreç kontrolü araçlarını yeniden keşfetti. Motorola, “Altı Sigma” olarak adlandırılan istatistiksel süreç kontrolüne dayalı kalite iyileştirme felsefesini geliştirdi. 1988’de Motorola, ABD Baldrige Ulusal Kalite Ödülü’nü kazandı. Altı sigma konseptini kamuoyunun dikkatine sundu. Diğer birçok kuruluş altı sigma kullanmaya başladı. Jack Welch’in liderliğindeki General Electric, altı sigma yöntemini popüler hale getirdi.

Değişkenliğin nedenlerini belirlemek için kullanabileceğiniz araçları bloğumuzdaki aşağıdaki linkten ulaşabilirsiniz.

Değişkenlik nedenlerini belirlemek

Sürekli iyileştirme – Değişkenlik

“Yönetimdeki ve liderlikteki temel sorun…değişkenlik içindeki bilgiyi anlamadaki başarısızlıktır.”

Deming

Konumuz tarihten, yine değişkenlik!

Deming, olayların neden tahmin edildiği gibi gerçekleşmediği ile ilgilendi. Tüm sistemler (ekipman, süreç veya insanlar olsun) değişkenliğe sahiptir. Ancak yöneticilerin özel ve yaygın değişkenlik nedenleri arasında ayrım yapabilmelerinin gerekli olduğunu savundu.

Bir değişkenlik teorisi geliştirdi : (Değişkenlik : Özel ve ortak)

  • Özel değişkenlik nedenleri : Hızlı bir şekilde fark edilebilen vardiya veya operatör değişikliği, prosedür değişikliği vb. gibi faktörler.
  • Özel nedenler ortadan kaldırıldığında (tasarım, süreç veya sistem nedeniyle), ortak nedenlerin (operatör, vardiya ya da prosedür değişikliği, v.b.) kalacağını söyledi. Bu yaygın nedenleri çalışanlar genellikle fark ederler. Fakat sorunun tekrar tekrar ortaya çıkmasını önlemek için yalnızca yöneticiler bunları değiştirme yetkisine sahiptir.
  • Deming, değişkenlik nedenlerinin %85’inden fazlasından yönetimin sorumlu olduğunu tahmin ediyordu.
Değişkenlik – Sürekli iyileştirme

Sistem kurmazsak her gün değişkenliklerle uğraştığımız birbirine benzer günlerin peşinde koşmaya devam ediyoruz.

Yeter ki zaman ve emek harcayalım, her zaman her sektörde sürekli iyileştirme yapmak mümkün. Otomotivde her şeyin standart ve daha iyi olduğu algısı var. Otomotivde olanlar, buraya gelinceye kadar tarihteki bu araçları kullanmanın ve emek harcamanın sonucu.

“Otomotivde her şey nasıl standart oluyor?” videomuza aşağıdaki linkten ulaşabilirsiniz:


Bizi Instagram’dan takip edebilirsiniz, her yeni yayından, eğitimden ve uygulamadan haberdar olursunuz.

https://www.instagram.com/yalindunya/

Kaynaklar:

https://www.encyclopedia.com/people/social-sciences-and-law/business-leaders/william-edwards-deming
https://www.jstor.org/stable/132975?origin=crossref

Sürekli iyileştirme hikayeleri” üzerine 5 yorum

Bir Cevap Yazın