Harley Davidson ve Yalın nasıl buluştular?

Harley-Davidson 1903 yılında 3 kardeş ve onların 1 arkadaşı tarafından kurulmuş olan butik bir motosiklet üretim şirketiydi. İlk yaptıkları motosiklet bir bisikletten dönüştürülmüştü. Bu motosikletin karbüratörü bir konserve kutusundan yapılmıştı. İlk yıl sadece 3 adet motosiklet satabilmişlerdi. Markanın satışları kısa sürede arttı. Model sayısı ve üretim kalitesi yükseldi. Harley-Davidson yaşanan 2.Dünya Savaşı ve dünya çapında bir ekonomik krize rağmen ayakta kalmayı başardı.

2. Dünya savaşı sonrası Japon rakiplerinin pazara girmesiyle Harley-Davidson için zor günler başladı. Japon rakiplere %40 gümrük vergisi uygulanarak Amerikan markaları korundu. Buna rağmen firma bir türlü düze çıkamadı. Üretim hataları ve ekonomik sorunlar sonucu iflasın eşiğine gelen Harley-Davidson 1969 yılında AMF şirketi tarafından satın alındı. Satış sonrası kötü gidiş devam etti. Grevler ve geçmiş ürünlerinin kalitelerinin kötü şöhretleri nedeniyle marka zor günler yaşamaya devam etti. Bu dönemde müşteriler markaya aşağılayıcı takma isimler verdiler (müşteriler firmanın motosikletlerinin ağır, pahalı ve kalitesiz olduğu düşünüyorlardı);

• Hardly Ableson
• Hardly Driveable
• Hogly Ferguson

AMF 1981 yılında Harley Davidson’dan ümidini kesti ve markayı satmaya karar verdi. Başka alıcı çıkmadığı için markanın 13 üst düzey yöneticisi şirketi AMF’den 80 Milyon Dolar’a satın aldı.  Satın alma sonrası motosiklet pazarında bir çöküş yaşandı ve pazar %40 küçüldü. 

1985 yılında Harley-Davidson her türlü devlet korumasına rağmen yeniden iflasın eşiğindeydi. Aynı yıl CEO Vaughn Beals iflas isteyen bankaları “Japon yönetim prensiplerini” uygulanacağı ve durumun düzeleceği konusunda ikna etmeye çalışıyordu. Sonuçta Japon üreticilerin uyguladığı yalın sistemler aslında Deming, Shainin, Crosby ve Juran gibi batılı teorisyenlerin oluşturduğu sistemin Japon yorumuydu. Benzer metodoloji ile Harley-Davidson da Japon üretim prensiplerini (tam zamanında üretim (JIT), kalite çemberleri ve yalın üretim) uygulayabilirdi. Bankalar kredi vermeyi kabul etti. Marka şimdilik iflastan kurtulmuştu.

YENİ BİR BAŞLANGIÇ

Harley-Davidson yönetimi küllerinden yeniden doğabilmek için cesur ve kararlı bir şekilde yalın üretim felsefesini uygulama çalışmalarına başladı. Çalışmaların meyvesi kısa sürede alındı. 1987 yılında Harley-Davidson, uygulanan gümrük korumasından faydalanmasına ihtiyaç kalmadığını Amerika Ticaret Komisyonuna bildirdi.

Yalın sistemin uygulanmaya başladığı 1985-1987 yılları arasında Harley-Davidson;

• Envanterini 4 kat iyileştirdi
• Çöp oranını %68 azalttı
• Üretim için kullanılan alanı %25 azalttı

Uygulanan gümrük korumaları Harley-Davidson’a yardımcı oldu. Ama markayı batmaktan kurtaran gümrük korumaları değildi.

Firma üretim kayıplarına, kalite problemlerine odaklandığı ve yeni yönetim felsefesini başarıyla uyguladığı için kurtuldu. Yeni yönetim felsefesinde çalışanlara güvenerek karar vermeleri teşvik ediliyordu. 

Yönetiminin kararlı politikası ve takibi, çalışanlarının katılımcılığıyla Harley-Davidson üretim sistemini yalınlaştırdı. 

2003 yılı geldiğinde firma satışları ve karlılığı tatmin edici seviyedeydi. Kötü günler geride kalmıştı, her şey yolunda görünüyordu. Firmanın üretim sistemi, öğrenen ve yalın bir organizasyon haline gelmişti.

Daha İyisi İçin OBEYA ve Harley-Davidson

Öğrenen ve yalın organizasyon olmanın sonucu olarak firma kendi eksiklerini tespit edebiliyordu. Harley-Davidson yöneticisi Dantar Oosterwal’a göre ürün geliştirme metodolojisi ile ilgili firmanın zayıflıkları vardı.  Ürün geliştirme ekipleri birbirinden bağımsız hareket ediyor ve süreç yavaşlıyordu. Karar alıp uygulama süresi eski kriz günlerine göre daha hızlıydı ama daha da iyi sonuçlar alınabilirdi. 

Bu dönemde Yalın ürün geliştirme konusunda uzman olan MIT çalışanı Alan Ward’tan destek istendi. Alan Ward, eski bir Toyota çalışanı olan Takashi Tanaka ile birlikte firmaya geldi ve Obeya sisteminin uygulanmasını önerdi.

Japonca “Obeya” büyük salon demektir. Sistem her türlü proje hedefinin/çıktılarının görselleştirilmesi ilkesine dayanıyordu. Büyük bir salonda görselleştirilen hedefler, planlamalar ve KPI’ler büyük bir salonun 3 duvarına asılıyordu. Obeya ile ilgili daha fazlasını okumak isterseniz bu linke tıklayabilirsiniz.

Proje ilerlemesi çapraz ekip liderlerinin katıldığı periyodik toplantılarla takip ediliyordu. Örneğin üretim ekip liderlerinin tasarım aşamasında katılımı sayesinde, tasarım yapılırken üretimde yaşanabilecek bir sorun görülüp çözülebiliyordu. Obeya kullanımının Harley-Davidson’a sağlayacağı faydalar şunlardı:

• Güçlü takımlar
• Gelişmiş ölçüm ve kontrol
• Hızlı problem çözme
• Faydasız işlerin elenmesi
• Sürekli iyileştirme 

Tanaka’nın açıklamasına göre obeya, yalın üretimde kullanılan tam zamanında (JIT) tekniğinin tasarım için kullanılması yöntemiydi. 

Harley-Davidson yöneticisi Oosterwald ikna oldu. Proje ekiplerinden birinde bir pilot uygulama yapılmasına karar verildi.

Takashi Tanaka proje direktörünün de aralarında bulunduğu proje liderlerine Obeya sistemini anlatmaya başladı. Görsel planlama yapısı ile ilgili bilgiler verdikten sonra hedefleri ve ilerlemeleri görselleştirmek için renkli post-it’ler nasıl kullanılacağını anlattı.

Proje direktörü daha sunum bitmeden salondan ayrıldı. Daha sonra Oosterwald ile konuyu görüştüğünde “kahrolası post-it lerin bir duvara nasıl yapıştıracağını öğretmesi için bir Japon’a para ödemek istemediğini” söyledi. Projesinde obeya yöntemini kullanmak istemiyordu. Bu aşamada Harley-Davidson için ürün geliştirmede obeya kullanımı gündemden çıkmış görünüyordu.

Şans eseri konuyu öğrenmiş olan Motor fabrikası yöneticisi Don Kieffer konuyla ilgiliydi. Tanaka’dan kendi ekibine bir sunum yapmasını istedi. Motor fabrikasında problemlerin daha hızlı çözülmesini istiyordu. Obeya sistemi motor fabrikasında uygulanmaya başladıktan 8 ay sonra gözle görülür iyileştirmeler yaşanmaya başladı. 

Obeya Harley-Davidson motor fabrikasında kendini ispatladıktan sonra Ürün geliştirme ekibi yöntemi denemeyi kabul etti. 2003 yılında sistem uygulanmaya başladı. Sonrasında yeni model geliştirme sayısında olumlu bir kırılma yaşandı.

Harley-Davidson Obeya sistemini kullanmaya başladığında 18 yıldır yalın üretim yöntemlerini kullanıyordu. Firma sürekli iyileştirme kültürünü içine sindirmişti. Buna rağmen tanıtım eksiği ya da uygulayıcıların önyargısı nedeniyle obeya ilk etapta kabul görmedi.  Yöneticilerin yoğun desteği ve uygulama yapanların ısrarı sayesinde yöntem ürün geliştirmede kullanılabildi. Sonuçta yıllık geliştirilen model sayısı 5 kattan fazla arttı.

Harley-Davidson 1981 yılında 80 milyona satılan ve 1985 yılında iflasın eşiğinde bir firmayken 2019 yılında 5,7 Milyar Dolar geliri olan bir firmaya dönüştü. Harley-Davidson gibi esin kaynağı firmaların değişimlerinden öğrenilecek çok şey var. Nelson Mandela’nın dediği gibi “Gerçekleşene kadar hep imkansız görünür“.

Ferhat TEK

Kaynakça/ References

Oosterwal, D. P.(2010),The lean machine : How Harley-Davidson drove top-line growth and profitability with revolutionary lean product development, NY, AMACOM

Ward A.,Oosterwal, D.P., Sobek II, D.K.(2018), Visible Knowledge for Flawless Designs: The Secret behind Lean Product Development, NY, Taylor & Francis Group