Geleceğe Hazırlanmak

1990’ların başında Toyota yönetim kurulu 21. yüzyılda firmanın ayakta kalabilmesi için yeni bir araç geliştirilmesi gerektiğine karar verdi. Uzmanlardan oluşturulan alt kurulların bizzat yönetim kurulunun takibi ile yaptığı çalışmalar sonrası, ilerde Prius olarak adlandırılacak olan, G21 proje adı ile yeni bir araç geliştirilmesine karar verildi. 

Yeni aracın geliştirilmesinin 2 amacı vardı (Itazaki H., 1999);

• 21. yüzyıla uygun arabalar üretmek için yeni bir yöntem geliştirmek
• 21. yüzyıla uygun arabalar geliştirmek için yeni bir yöntem geliştirmek 

21. yüzyıla uygun araba olması öngörülen G21’in araç özellikleri için belirlenen temel hedefler şöyleydi;

• Araç güncel Corolla modelinden %50 daha az yakıt tüketmeli. Corolla 1 lt yakıt ile 13 km yol alırken, yeni araç 1 lt yakıt ile 20 km yol almalıydı.
• Araç küçük boyutlu ama geniş iç kabinli olmalıydı.
• Araç çevreci olmalıydı.

Bu hedefleri gerçekleştirmek için Toyota yönetimi proje ekibine aşağıdaki yetkileri vermişti;

• G21 için ihtiyaç duyulan her türlü yeni ürün geliştirilip kullanılabilirdi. Toyota’nın tüm birimleri projeye destek verecekti.
• Proje ekibi araç tasarımı, şasi ve motor seçimi vb. konularda tamamen özgür olacaktı. İstenen her türlü yaratıcılık kullanılabilirdi.

Doğru Lider ve Yöntem Seçimi

Yapılan değerlendirmeler sonrası Toyota yönetim kurulu tarafından G21 projesinin lideri olarak daha önce baş mühendislik eğitimi almamış ve bu konuda tecrübesiz olan Takeshi Uchiyamada seçildi. 

Uchiyamada’nın bu göreve atanmasını sağlayan güçlü yönleri şöyleydi (Liker, 2004);

• Ar-ge tecrübesine sahipti, teknik altyapısı vardı. Yeni teknolojiler ve ilgili kişiler hakkında bilgi sahibiydi. 
• Bu göreve getirilmeden önce Toyota mühendislik birimin 4 bölümlü bir Ar-ge merkezine dönüştürülmesi görevini tamamlamıştı. Organizasyonel dönüşüm konusunda yetkin ve tecrübeliydi. Farklı bir organizasyonun hangi kaynaklara ihtiyacı olabileceğini biliyordu.
• Daha önce hiçbir araç geliştirme projesini yönetmemişti. Toyota’da yeni araç projesi yönetmemiş biri, önyargısız olarak yeni bir araç ve geliştirme yöntemi yaratmada daha başarılı olabilirdi.

Uchiyamada daha önce proje yönetmediğinden teknik olarak doğru kararları almakla ilgili eksiklik yaşayabileceğini düşündü. Bu sorunu aşmak için farklı mesleklerde konusunda uzman liderlerden oluşan bir ekip kurdu. G21 projesinde yeni bir proje yönetim sistemi kullanılması kararlaştırıldı. Bu sistemin adı Obeya’dır (en doğru yazımla Oobeya). Obeya geniş oda anlamına gelen Japonca bir kelimedir (Kontrol odası, savaş odası gibi farklı isimlerle Obeya mantığı kullanılabilmektedir). Yaratıcısı Uchiyamada’ya göre Obeya savaş odasıydı (Liker, 2004).

Obeya öncesi Toyota da projenin yöneticisi olan baş mühendis ortalıkta dolaşır, projeyi koordine etmek için gerek duyduğu kişilerle görüşürdü. Obeya yönteminde ise projenin ilerlemesini takip etmek ve öncelikleri belirlenmiş problemleri görüşmek için farklı mesleklerden çapraz ekip liderleri, proje liderinin öncülüğünde büyük bir odada periyodik olarak bir araya geliyordu. Proje hedefine en hızlı şekilde ulaşmak için eş zamanlı çalışma yapılıyordu. Örneğin üretim mühendisleri üretimde sorun yaratabilecek bir tasarım problemini daha tasarım aşamasında görüp çözüm önerebiliyordu. Böylece üretim aşamasında görülebilecek bir sorun daha tasarım aşamasında görülüp erkenden çözülmüş oluyordu.

Toyota Obeya’yı bir günde keşfetmemişti. 1960’lı yıllardan itibaren yalın yönetim ve sürekli iyileştirmeye dayanan Toyota Üretim Sistemi (TÜS) kullanılıyordu. Yöneticiler ve çalışanlar yalın üretim ve sürekli iyileştirme tekniklerini tamamen içselleştirmişlerdi. Toyota üretim sisteminde kararlar alınmadan önce uzun uzun tartışılıyor ve sonunda ortak akılla karar veriliyordu.

Sağlam bir altyapı üzerine geliştirilen Obeya, iletişimin daha da kuvvetli olduğu, bilgilerin görsel olarak paylaşıldığı ve hızlı karar alınan toplantılarla proje yönetiminin etkinliğini arttırıyordu.

Obeya Toyota’nın içselleştirdiği yalın üretim yaklaşımını kullanır.

• Basitleştir
• Görünmeyeni görünür yap
• Doğru şeyi yapmaları için ekibine güven

Aşağıda görünmeyeni görünür yapmak için tasarlanmış bir Obeya odasının temel bileşenleri görülebilir.

Obeya için Yönetim Desteği

G21 projesi için kullanılan Obeya salonu üst yönetim tarafından desteklenen, çok gizli ve esrarengiz bir grubun buluşma yeri olarak ün yapmıştı.

Hem araçta -yani üründe- hem de araç geliştirme yönteminde devrim yapması öngörülen G21 projesi, başından beri en üst seviye yönetimin talebi, ısrarlı takibi ve desteği ile yapılabildi. Yaşanan her büyük problemde proje ekibi üst yönetimin desteğini alabildi. Üstelik G21 projesi yapılırken Toyota’nın başkanı değişmişti. 1995 yılında Toyota’nın yeni başkanı Hiroshi Okuda oldu. Okuda, Toyoda ailesinden olmayan ilk başkandı. Yeni başkan G21 projesi için “Bu araba, Toyota’nın ve belki de otomotiv endüstrisinin geleceğini değiştirebilir” dedi. Okuda, G21 projesini kararlıkla destekledi (Itazaki, 1999).

Yönetimin desteği karşılıksız ve sınırsız değildi, pek çok rekabetçi taleple birlikte veriliyordu. Örneğin aracın tasarım aşamasının sonlarına kadar G21’de melez bir motor kullanılması öngörülmemişti. Tasarımın onaylanmasından aracın satışa sunulmasına kadar geçen süre için hedef, 15 ay olarak belirlenmişti.

Zaten rekabetçi olan proje verilen bu yeni hedeflerle daha da rekabetçi hale gelmişti. 

İşler her zaman yolunda gitmiyordu örneğin melez motor için motor bölgesine koyulan batarya çok sıcakta ya da çok soğukta çalışmıyordu. Batarya sorunlarını çözmek için Panasonic ile iş birliği yapılması kararlaştırıldı. Bu amaçla ortak bir şirket kuruldu.

Hedeflere Ulaşmak

1997 yılı Ekim ayında tamamlanan projenin ilk çıktısı dünyanın ilk seri üretim melez arabası ve 21. Yüzyılın aracı Toyota Prius oldu. Prius müşterisine ulaştığında 1 lt yakıt ile 28 km yol alabiliyordu. Araç 2019 yılı itibariyle dünyanın en çok satan melez araç modeli olma unvanını koruyor. 21. Yüzyılının aracını üretme hedefi gerçekleştirilmişti.

Projenin ikinci çıktısı yeni bir proje yönetim sistemi olarak tasarlanan ve uygulanan Obeya oldu. Toyota’nın yeni araç geliştirme sistemi yaratılmış ve hedef gerçekleşmişti.

Toyota Prius ve Obeya yönteminin babası kabul edilen Takeshi Uchiyamada elde edilen büyük başarın da katkısıyla 2013 yılında Toyota’nın başkanı oldu. 2020 Şubat ayı itibariyle bu görevi sürdürüyor.

Sürekli Gelişim İçin İlham Kaynağı

Bugün dünyanın herhangi bir yerindeki bir firmada Obeya odasının fiziksel koşullarını mükemmel şekilde oluştursanız bile hedeflere ulaşmak konusunda Prius kadar başarılı olamayabilirsiniz. 

Başarı için yönetimin desteğine, doğru lidere, hedeflere inanmış uzman bir ekibe ve en önemlisi sağlıklı ve yalın bir şirket ekosistemine ihtiyaç vardır.

Mesleğe başladığımdan bugüne kadar çok çeşitli proje yönetim tekniklerini görme ve proje yapma tecrübem oldu. Özellikle genç bir mühendis olduğum yıllarda belki benim bilgi eksiğimden belki de benim çalıştığım proje yöneticilerinin lider değil “müdür” olmalarından kaynaklı sorunlar yaşadım. Türk usulü eli sopalı “bu iş 3 güne bitecek” diyerek kök nedeni görmezden gelen, çözüm yerine suçlu arayan yöneticilerle çalıştım.  Hiçbir fizibilite çalışması yapılmadan devreye alınması istenen makinenin fabrika üretim alanına geldiğini gördüm. FMEA bile yapılmadan tamamlanan projelerin, üretim hatlarında ne kadar büyük kayıplara neden olduğunu yaşayarak öğrendim. 

Projelerin başarıya ulaşması için proje takımının liderlerine güven duymasının çok önemli olduğunu öğrendim. Lider bu güveni ancak yetkinliğini göstererek ve tutarlı bir yaklaşım sergileyerek kazanabilir. 

Neyse ki çalışma hayatımın ilerleyen yıllarında proje yönetiminin nasıl yapılması gerektiği ile ilgili güzel örnekler gördüm. 

• Ekibin güvendiği, sorunları agresif olmadan “gerçekten” dinleyebilen, suçlu değil kök neden ve kalıcı çözüm arayan liderlerle çalışabildim. 
• En üst seviye yönetici olmasına rağmen eldivenleri giyerek problemi yerinde inceleyen, kendi tecrübelerine göre çözüm önerisinde bulunan ya da beni çözüm önerecek kaynaklara ulaştırabilen, bana ilham veren liderlerle çalıştım.
• Tüm ekip motive bir şekilde hedefe yönelik çalışırsa, proje çözüm odaklı bir lider tarafından doğru iletişim kanalları ile yönetilirse, kısıtlı kaynaklara rağmen hedefe ulaşılabileceğini gözümle gördüm. 

Doğru belirlenmiş ve rekabetçi bir hedefe, doğru yöntemle ulaşılabilir. Obeya yalın ekosistemin gerçekten var olduğu firmalarda projelerin başarıya ulaşmasını sağlayabilen bir yöntemdir. 

Prius’un başarıyla piyasaya sunulmasının üzerinden 23 yıl geçti. Sonraki yıllarda otomotiv dünyası pek çok yenilikle karşılaştı, Tesla gerçeği ile yüzleşti. Çevresel sorunlar nedeniyle ivmelenen %100 elektrikli araç talebi, tüm endüstriyi köklü değişimlere zorluyor. Sürekli iyileştirme mantığına göre değişimin, gelişimin sonu yoktur. Her şey gibi proje yönetim teknikleri de sürekli güncellenmeli, hatta yeniden keşfedilmelidir. 

Kararlılık ve azimle Obeya örneği ve güncel teknolojiler (hafif alaşımlı malzemeler, üç boyutlu yazıcılar, makine öğrenmesi, sanal gerçeklik gibi) temel alınarak her sektörde yenilikçi ürünler/prosesler geliştirilebilir. Yazıyı maraton koşucusu John Birgnam’ın bir sözü ile tamamlamak istiyorum “Bitirmem mucize değil. Asıl mucize, başlamak için gösterdiğim cesaret.”

Yazan : Ferhat TEK

Instagram hesabımız : yalindunya

Kaynakça/ References

Liker, J.K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. New York. McGraw-Hill Education 

Morgan, J., Liker J(2008). The Toyota Product Development System: Integrating People, Process And Technology.New York. Productivity Press

Itazaki, H.(1999) The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World’s First Mass-Production Hybrid Vehicle. (Translation to English: Yamada A. & Ishikawa M.). Tokyo. THE NIKKAN KOGYO SHIMBUN, LTD